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革新管理模式 创新工作方法

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管理资讯
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发布时间:
2016/01/12
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  近期几次的例会上,彭总对集团管理工作提出了一系列新的要求。彭总指出,公司正经历着由小到大、由弱到强的发展过程,这是企业发展壮大后必经的阶段,也是思维理念革新进步的阶段。在这一转型过程中,企业管理理念和管理手段必将同步变化,并涉及到管理模式和策略方法的“加”与“减”。

  一、管理理念:工作重心的“加”与“减”

  管理理念的革新是对管理工作的再认识、再领悟,也是对管理概念的重新定义。而经营重心与管理重心的转变,又是对理念革新的最好诠释。

  1、经营重心:加强质量建设,减少数量扩张

  十三五规划即将执行,中国经济发展将进入全面调整时期。集团的发展战略依托于国家经济战略,经济形势在变化,市场导向也在变化,伴随经济和市场模式的转型,我们集团的发展也将跃入一个新的阶段。

  在此,彭总明确指出:十三五规划是注重“质”的规划,我们必须认清大趋势、大方向,紧跟时代潮流,才能有所提升和发展。未来,集团也将步入新阶段,要从粗放的、无节制的发展模式转变为精细的、有节制的发展模式, 即从“以量为核心”到“以质为核心”的发展转型过程。

  转型是一项举措,更是一个过程:首先,集团的产业链日益完整,已具备向“质”转型的前提条件;其次,集团各领域都已有完整的管理和技术储备,具备进一步提高的潜力。如:在技术方面,可继续发挥传统技术优势和创新效能。在管理方面,应推行以量化为核心的管理方式。在管理主体方面,加快形成以法人公司、独立生产单元、各职能部门为核心的结构布局。再次,集团未来发展战略将主要集中在两个方面:第一,精耕现有产业链。在下一个五年里,把现有产品和工艺做精做细,不再盲目上马新项目。第二,打造品牌效应。提升现有药物的质量层级,推出一批优秀产品进入市场,使之成为真正具有创新力和品牌效应的产品。

  2、管理重心:加强职能下沉,减少权限集中

  管理重心下沉,意味着管理模式的扁平化。它有别于传统金字塔型(集中型)管理结构,是一种紧凑干练、向基层倾斜的扁平型组织结构。由于在提高管理效率方面效果显著,所以扁平化管理也是现代管理的发展方向。

  就管理重心问题,彭总阐释道:今后,集团要从“集中式”管理模式逐渐转变为“下沉式”管理模式,即把生产、质量、安全环保、设施设备等方面“下沉”到基层一线,而集团则将主要精力放在战略、策划、计核和监察方面。这就好比一棵大树,它的根须越是深入地基、扎牢于地底,越能吸收养分并稳固生长。“下沉式”管理模式,将是未来集团管理的大方向,基层管理人员要积极适应。

  推行“下沉式”管理模式,需建立配套措施:首先,建立以法人公司为核心的管理体系,并制定分工明确、统筹协调的岗位职责条例,即法人公司负责具体管理事务,集团负责产业链的调整与整合;其次,继续推行中高层管理人员量化考核政策,即以利润、产量为基础对生产类管理人员进行考核,以各部门为核心对非生产类管理人员进行考核。总之,推行扁平化管理模式的宗旨是要在分工的基础上要效率,在统筹的基础上促稳健。

  二、管理手段:软硬件资源的“加”与“减”

  “人无全才,唯善用尔”。管理者若善于运用现有的一切软硬件资源,通过取长补短达到增补效应,无疑是最简单有效的管理手段和行为准则。

  1、硬件资源:加强限制性规范,减少操作自由度

  当前,集团已建立起覆盖多个产品、各个环节的完整产业链,实现了各生产单元的战略整合和有机协同。但要保持产业链的良性循环,促进各环节的健康发展,还须对规范化管理提出更高要求。

  关于规范化管理,彭总指出:过去,我们曾寄希望于提高员工素质,如寄希望于员工在开启一个阀门后,仍记得关闭它。但我们很多员工却做不到这一点,原因就在于工作特点不允许或责任心不到位。但是,我们不应把责任推给员工,而应在改进管理上下功夫。例如,尽量缩小个人支配空间、积极采取数控操作等。富士康的工厂车间,它的流水线和操作动作都是固定的,并辅以严格的操作规范,通过压缩个人自由发挥的空间,提高了现场管控的规范性和稳定性。富士康之所以能成为世界级的数码工厂,就在于它能将所有工作都托付于规范化的生产线。

  经过多年努力,集团管理工作已取得较大进步,但仍与目标存在一定差距。为此,管理人员须正视差距、坚定信心、迎难而上,力争做到:第一,“有意识”,即深入领会公司管理理念,形成切实可行的管控意识;第二,“有办法”,即善于运用现有资源,统筹管控办法。例如,积极运用网络挂备平台,合理调配人员和工时,降低人力资源成本;第三,“有规范”,即建立完善的生产操作规范,形成固定化的行为准则,让生产按既定流程进行;第四,“有限制”,即在生产规范方面增加限制性条例,降低操作自由度,合理规避风险;第五,“有培训”,即要重视员工技能培训,让工人掌握设备操作、流程规范、风险规避等方面的知识和技能。

  2、软件资源:加强团队化、数控化,减少个人素质差异

  合理配置现有资源,充分发挥团队整合优势,积极开发数控软件等,都是弥补个人素质差异,提高管理效率的有效手段。

  对此,彭总讲到:由于各种原因,集团的人力资源在个人素质、文化程度、职业理解力等方面仍相对偏低。但我们却不能一味抱怨,而应采取各种措施予以规避。例如,集团研发的气味处理设备,其原理非常复杂,它之所以能够取得成功,得益于整个团队的协同配合。我们有自己的设计团队,能自行制造软硬件,并集成为“一键式”操作系统。这种“一键式”设备非常简单易懂,它能够弥补人员素质的差异,增强生产过程的稳定性。

  对此,管理者应开阔视野、拓展思路,作如下探索:第一,强化团队协作,发挥整合效应。依靠团队合作,群策群力、集思广益,发挥“一加一大于二”的整合效应,弥补个人素质差异,增强应对挑战的能力;第二,开发“一键式”数控程序,简化操作流程。开发高集成度的数控程序,提高设备自动化程度,进一步简化操作、防范风险;第三,鼓励合理的“微创新、微改革”。在生产和管理中进行“微创新”,在岗位职能和生产实践上进行“微改革”,形成强大合力,助力公司发展。

  当前,经济下行压力依然存在,政府治污力度逐步加大,能源价格持续回升,医化行业生产形势异常严峻。为此,彭总站在集团发展全局的高度,对当前管理工作的地位作用、任务目标、工作重点等做出重要指示,在新的起点上开创了管理工作的新局面。我们要认真学习彭总关于管理理念的全新阐释,深入领会其精髓要义,准确把握理念革新的重大意义,把广大干部职工的思想和行动统一起来,为集团下一步工作的有效开展夯实基础。